Comment construire une licorne selon Peter Thiel

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“Le monopole est la situation de toute entreprise qui réussit”

  1. Une technologie exclusive (au moins 10x supérieure à celle de ses concurrents) : souvent améliorer ne suffit pas, il faut disrupter complètement l’existant ou inventer du neuf. Par exemple, le paiement sur e-Bay a été rendu 10x plus efficace grâce à PayPal.
  2. Des effets de réseau : le produit est de plus en plus utile à mesure que le nombre d’utilisateurs augmente (les réseaux sociaux démontrent bien cet effet).
  3. Les économies d’échelle : les entreprises sont plus ou moins affectées par les économies d’échelle selon leur secteur. Ainsi, une boîte de services en bénéficiera moins qu’un éditeur de logiciel.
  4. L’image de marque : très importante mais ne suffit évidement pas. Le produit sous-jacent doit être à la hauteur du branding.
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“Vous n’êtes pas un billet de loterie”

Le pouvoir des extrêmes

  • Les fondateurs des start-ups qui ont le plus de succès ne peuvent appartenir à la moyenne de la population : ils sont toujours extrêmes en quelque chose au départ, et l’aventure entrepreneuriale exacerbe cette situation. Selon le contexte, un entrepreneur est à la fois un marginal et un initié, un leader et un tyran, un millionaire (sur le papier) et un quémandeur de liquidités. Selon Thiel, la normalité n’a pas sa place dans l’univers impitoyable des start-ups les plus ambitieuses.
  • Cette mécanique s’étend également à la culture d’entreprise qu’une telle entreprise doit adopter. Les collaborateurs doivent être de véritables “conspirateurs” que l’on recrute pour construire sa propre vision du monde, à l’image d’une secte ou une mafia. À cet égard, “les entreprises créatrices des nouvelles technologies ressemblent plus à des monarchies féodales qu’à des organisations réputées plus modernes”.
  • Pour les investisseurs en capital-risque (Venture Capital), le sort d’une start-up est binaire : échec dans la majorité des cas, ou bien immense succès. L’idée est que très peu de start-up accèdent au statut de licorne, mais que ces dernières remboursent (largement) les 999 autres investissements infructueux. Ici la notion-clé est bien celle du risque, que les financiers veulent le plus calculé possible, mais qui est inhérent à ce type de business.

Autres idées résumées simplement :

  • Une entreprise qui réussit cherche à résoudre un “secret”, c’est à dire une opportunité que les autres ne perçoivent pas. Le plus souvent il s’agit de problèmes anodins (on ne pense pas que le problème existe, exemple-type : AirBnb) ou réputés impossibles (on ne cherche même pas à le résoudre, exemple-type : SpaceX).
  • La loi de Thiel : “Si une start-up repose sur de mauvaises fondations, c’est un défaut impossible à rectifier”. Le moment fondateur est crucial pour une entreprise, il est extrêmement important de fixer les bases précautionneusement en pensant sur le long terme.
  • Savoir vendre un produit est aussi important que la qualité dudit produit. Cependant, cela n’a pas non-plus davantage d’importance : personne ne fera confiance sur la durée à un produit bien marketé mais mal conçu. La vente est essentielle même pour les non-clients de l’entreprise : il faut savoir vendre un business-plan aux investisseurs, et une vision aux employés
  • La technologie est un outil pour l’Homme et non pas un concurrent. Les luddites se trompent donc de cible en affirmant que les machines vont nous remplacer, le destin de la technologie est de nous permettre d’être encore plus efficients.
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Les 7 critères auquel tout grand projet entreprise se doit de répondre :

  1. Ingénierie : Êtes-vous capable de créer une technologie de rupture au lieu d’apporter de simples améliorations successives ?
  2. Timing : Le moment est-il bien choisi pour lancer une activité comme la vôtre ?
  3. Monopole : Vous lancez-vous avec une grosse part de marché ?
  4. Personnel : Avez-vous la bonne équipe ?
  5. Distribution : Avez-vous les moyens non seulement de créer mais aussi de livrer votre produit ?
  6. Durabilité : Votre position de marché sera-t’elle défendable dans 10 ou 20 ans ?
  7. Secret : Avez-vous su cerner une opportunité unique que d’autres n’ont pas vu ?

Il vaut mieux risquer l’audace que la banalité

Un mauvais plan vaut mieux que pas de plan du tout

Les marchés concurrentiels sont destructeurs de profits

Les ventes comptent tout autant que les produits

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Achille Morin Lemoine

Achille Morin Lemoine

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