Comment construire une licorne selon Peter Thiel

La Bible de la Silicon Valley, en version courte.

“Le monopole est la situation de toute entreprise qui réussit”

D’après ce principe, il faut absolument s’éloigner de l’idée selon laquelle la concurrence est bonne pour l’économie, car cette dernière pousse les marges des entreprises vers le bas. Toute entreprise devrait viser un monopole afin de pouvoir fixer son prix.

  1. Des effets de réseau : le produit est de plus en plus utile à mesure que le nombre d’utilisateurs augmente (les réseaux sociaux démontrent bien cet effet).
  2. Les économies d’échelle : les entreprises sont plus ou moins affectées par les économies d’échelle selon leur secteur. Ainsi, une boîte de services en bénéficiera moins qu’un éditeur de logiciel.
  3. L’image de marque : très importante mais ne suffit évidement pas. Le produit sous-jacent doit être à la hauteur du branding.
Photo by Alex Motoc on Unsplash

“Vous n’êtes pas un billet de loterie”

Une autre idée majeure du livre est que l’on peut minimiser l’impact du hasard et maximiser la chance avec de la planification, du travail et de la volonté.

Le pouvoir des extrêmes

On comprend en lisant Zero to One qu’on ne peut espérer construire une entreprise aux résultats aussi invraisemblables que ceux d’une licorne avec des procédés conventionnels. Voici quelques exemples des champs d’applications de ce pouvoir des extrêmes :

  • Cette mécanique s’étend également à la culture d’entreprise qu’une telle entreprise doit adopter. Les collaborateurs doivent être de véritables “conspirateurs” que l’on recrute pour construire sa propre vision du monde, à l’image d’une secte ou une mafia. À cet égard, “les entreprises créatrices des nouvelles technologies ressemblent plus à des monarchies féodales qu’à des organisations réputées plus modernes”.
  • Pour les investisseurs en capital-risque (Venture Capital), le sort d’une start-up est binaire : échec dans la majorité des cas, ou bien immense succès. L’idée est que très peu de start-up accèdent au statut de licorne, mais que ces dernières remboursent (largement) les 999 autres investissements infructueux. Ici la notion-clé est bien celle du risque, que les financiers veulent le plus calculé possible, mais qui est inhérent à ce type de business.

Autres idées résumées simplement :

  • Une entreprise qui réussit cherche à résoudre un “secret”, c’est à dire une opportunité que les autres ne perçoivent pas. Le plus souvent il s’agit de problèmes anodins (on ne pense pas que le problème existe, exemple-type : AirBnb) ou réputés impossibles (on ne cherche même pas à le résoudre, exemple-type : SpaceX).
  • La loi de Thiel : “Si une start-up repose sur de mauvaises fondations, c’est un défaut impossible à rectifier”. Le moment fondateur est crucial pour une entreprise, il est extrêmement important de fixer les bases précautionneusement en pensant sur le long terme.
  • Savoir vendre un produit est aussi important que la qualité dudit produit. Cependant, cela n’a pas non-plus davantage d’importance : personne ne fera confiance sur la durée à un produit bien marketé mais mal conçu. La vente est essentielle même pour les non-clients de l’entreprise : il faut savoir vendre un business-plan aux investisseurs, et une vision aux employés
  • La technologie est un outil pour l’Homme et non pas un concurrent. Les luddites se trompent donc de cible en affirmant que les machines vont nous remplacer, le destin de la technologie est de nous permettre d’être encore plus efficients.
Photo by Glenn Carstens-Peters on Unsplash

Les 7 critères auquel tout grand projet entreprise se doit de répondre :

  1. Ingénierie : Êtes-vous capable de créer une technologie de rupture au lieu d’apporter de simples améliorations successives ?
  2. Timing : Le moment est-il bien choisi pour lancer une activité comme la vôtre ?
  3. Monopole : Vous lancez-vous avec une grosse part de marché ?
  4. Personnel : Avez-vous la bonne équipe ?
  5. Distribution : Avez-vous les moyens non seulement de créer mais aussi de livrer votre produit ?
  6. Durabilité : Votre position de marché sera-t’elle défendable dans 10 ou 20 ans ?
  7. Secret : Avez-vous su cerner une opportunité unique que d’autres n’ont pas vu ?

Il vaut mieux risquer l’audace que la banalité

Un mauvais plan vaut mieux que pas de plan du tout

Les marchés concurrentiels sont destructeurs de profits

Les ventes comptent tout autant que les produits

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